Het goede voorbeeld

Brancheorganisatie VOMI streeft ernaar het goede voorbeeld te geven voor zowel contractors als asset owners. Uitvloeisels hiervan zijn het project VOMI Veilig en het Optimalisatiemodel van VOMI. De bestuursleden Bastiaan Spoelstra (Bilfinger), Ivo van Vliet (EQUANS), Dennis Zijlmans (Mourik) en oud-VOMI-voorzitter Jeroen Maan lichten dit – en meer – toe in een rondetafelgesprek. “We willen een gelijkwaardig gesprek met opdrachtgevers aangaan.”

Foto’s: Danny Cornelissen

Kun je VOMI en ook het bestuur kort voorstellen?

Jeroen Maan (was eerder directeur industrie bij BAM en voorzitter van VOMI, en is nu als eigenaar van Jeroen Maan Strategie & Management bij meerdere VOMI-projecten betrokken): “Het voltallige bestuur bestaat uit zeven bestuursleden. Vrijwel alle grote bedrijven en vakdisciplines zijn erin vertegenwoordigd [zie kader, red.]. VOMI vertegenwoordigt contractors die werk in de procesindustrie voor eigen rekening en risico uitvoeren. Een aantal jaar geleden hebben wij een strategie omarmd. We willen af van het imago dat wij onszelf hebben aangepraat, dat wij in vergelijking met onze opdrachtgevers maar kleine spelers zijn. Als we ons verenigen, vertegenwoordigen wij een heel grote groep. Er zijn ruim dertig leden bij VOMI aangesloten. Dan heb je het over tienduizenden mensen die bij onze bedrijven aan het werk zijn en die samen goed zijn voor gigantische omzetten. In de strategie is ook vastgelegd dat we het goede voorbeeld willen geven. Hiermee willen we andere bedrijven en opdrachtgevers inspireren om ons te volgen, zodat onze inzichten de standaard worden. Drie jaar geleden is het bestuur ververst, waarmee er nieuw elan is gekomen. De noodzaak om een keten te vormen en elkaar nodig te hebben, is de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden. Door samen op te trekken als contractors, is het gelijkwaardige gesprek beter te voeren dan vroeger.”

Jullie hebben allemaal drukbezette banen. Wat is jullie motivatie om ook een bestuursfunctie bij VOMI te vervullen?

Ivo van Vliet, algemeen directeur van EQUANS (het voormalige ENGIE Services): “Het gaat om de toegevoegde waarde van een branchevereniging. Met het huidige programma helpen wij niet alleen EQUANS, maar de hele BV Nederland vooruit. Als je relevante thema’s samen kunt oppakken en adresseren, heeft het meerwaarde om in het bestuur te zitten en eraan te trekken. Ook levert dat zelf meer energie op.”

Zien jullie dat ook zo?

Dennis Zijlmans, directeur projecten en turnarounds bij Mourik Industry: “Er zijn gezamenlijke trends, of het nou het verder verhogen van het veiligheidsniveau is, de tekorten op de arbeidsmarkt zijn, logistieke issues of het op peil houden van vakmanschap. Het is fijn als collega’s met een andere blik naar hetzelfde probleem kijken en je samen de slagkracht hebt om iets op te lossen. We zijn met z’n allen mondiger geworden en verenigen onze krachten daar waar het kan en mag, waardoor we een gelijkwaardig gesprek met onze klanten kunnen voeren.”

Bastiaan Spoelstra, operationeel directeur bij Bilfinger Industrial Services: “Een van de onderdelen van de strategie is om met VOMI een scharnierpunt te zijn tussen de individuele bedrijven en asset owners. Dat collectiviteitsbeginsel is een van de redenen waarom ik een bestuursfunctie op mij heb genomen. Ook is het goed voor je netwerk, wat een belangrijk onderdeel is van de branchevereniging. Je weet elkaar te vinden als er iets speelt. Wij kunnen op niet-concurrerende onderwerpen in gesprek komen met de asset owners, zoals met VOMI Veilig. Door vergaande diversiteit van medewerkers, bijvoorbeeld taalbarrières, wordt de veiligheid op de werkvloer steeds complexer. VOMI Veilig kun je als bedrijf wel zelf gaan verzinnen, maar als je het collectief kunt doen, tezamen met de asset owners, en je krijgt het ook nog eens gesubsidieerd, bewijst dat de toegevoegde waarde van VOMI.”

Maan: “De commissies worden geleid door bestuursleden, met daarin medewerkers van de afzonderlijke bedrijven. De netwerkfunctie van VOMI is er dus niet alleen op directieniveau, maar ook op dat operationele stuk. Zo ontstaan er thema’s die niet vanuit het bestuur worden gevoed, maar vanuit de commissie naar boven komen.”

Hoe gaat VOMI om met het probleem van de krapte op de arbeidsmarkt? 

Maan: “We kunnen er wel tegen vechten dat werknemers van het ene VOMI-bedrijf naar het andere overstappen of dat opdrachtgevers onze mensen aantrekken, maar dat kun je nou eenmaal nooit helemaal voorkomen. We hebben dus tegen elkaar gezegd dat we de krachten moeten bundelen en we die vijver groter willen laten worden.” 

Jeroen Maan

Van Vliet: “Je moet hier een tweedeling maken. Aan de ene kant heb je het dagelijkse reguliere onderhoud, dat veelal door Nederlandstalig personeel wordt uitgevoerd. De vijver waarin we daarvoor vissen is leeg. We zijn nu bezig elkaars bootjes leeg te vissen en daarmee doemt het faillissement van het model op. We moeten zorgen dat het havenindustrieel complex aantrekkelijk wordt om in te werken. Daar valt nog wel wat werk te verzetten. We zullen hier creatiever in moeten worden en ook andere doelgroepen aanspreken. Denk bijvoorbeeld aan zij-instroom. Het vullen van die vijver lukt alleen als we dat collectief doen. Daarnaast zijn er de turnarounds. Dat is een heel andere problematiek, met hoge pieken die je niet meer alleen in Nederland kunt sourcen. Wij zijn inmiddels in Litouwen aanbeland. Dat is eigenlijk wel gek.” 

Spoelstra: “Het is de rol van VOMI om hierover awareness te creëren bij de leden en bij de asset owners. De krapte op de arbeidsmarkt is echt een uitdaging, evenals vakkundigheid. Dit geldt voor alle vakdisciplines. Je kunt de aantallen wel halen, maar wat kunnen ze? Wij halen steeds meer mensen uit niet-EU landen, waar andere toelatingseisen zijn dan in de EU. Dat is een grote uitdaging de komende jaren.”

Ervaren jullie dat ook zo?

Zijlmans: “Ja, in iets mindere mate. Voor grote, lokale turnarounds hier in Nederland zetten wij met name Nederlands sprekend personeel in. Maar voor bijvoorbeeld een catalyst-project in Scandinavië, Maleisië of de VS gebruiken wij een combinatie van lokale Mourik-labour en onze vakmensen uit onze vestiging in Duitsland, die mensen uit landen als Roemenië en Bulgarije aantrekt. Zo hebben we veertig ademluchtspecialisten op de payroll staan die voor ons de hele wereld over gaan. Die vakmensen konden we hier niet meer vinden.”

Een ander belangrijk thema is professionaliteit. Hoe pakken jullie dat op?

Maan: “We merken dat er weinig specifieke opleidingen voor de industrie zijn. Daarom hebben we een aantal jaar geleden de VOMI Academie opgericht, die met en voor de leden energie steekt in het opzetten van trainingen specifiek voor onze doelgroep. Denk aan trainingen voor werkvoorbereiders, waarin ze leren hoe je een turnaround voorbereidt. Dat wordt constant geëvalueerd en doorontwikkeld. Elk jaar komen er nieuwe vaktechnische opleidingen bij. Dat zijn geen trainingen hoe je leert lassen, maar meer hoe je een team aanstuurt. Daarnaast werkt VOMI met haar commissies hard aan handreikingen, infographics, toolboxes en kennissessies, rondom specifieke thema’s waardoor werk professioneel en veilig kan worden uitgevoerd. De kernthema’s staan daarbij centraal: veiligheid, professionalisering, optimalisatie en arbeidsmarkt”

Hoe belangrijk zijn turnarounds voor jullie? 

Van Vliet: “Turnarounds zijn heel interessant voor ons. Het is een specialisme, waarbij in korte tijd heel veel moet worden georganiseerd en uitgevoerd. Turnarounds zijn een onderdeel in onze dienstverlening. Bij het uitvoeren van turnarounds zijn wij gebaat bij continuïteit. Het zou meerwaarde bieden wanneer turnarounds meer worden gespreid. De winters worden zachter en er zijn crews die juist in de zomer willen doorwerken.”

Zijlmans: “Voor ons is dat ongeveer hetzelfde. Er zijn verschillende dynamieken. Regulier 

onderhoud is voor ons de basis. Daarnaast zijn er de pieken van de turnarounds. Dat is fijn, ook voor de afwisseling voor onze mensen. Verder heb je nog projectmatige, langlopende projecten. Voor die drie smaken moet je de juiste balans vinden. Die is voor ons hier aan tafel allemaal anders, maar in hoofdlijnen heb je alle drie nodig. Het gaat om het complete portfolio.”

Wat maakt een turnaround geslaagd?

Van Vliet: “Sowieso als je het veilig weet uit te voeren. Dat klinkt misschien als een open deur, maar het is wel de waarheid. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we soms wel door het oog van de naald kruipen. Er hoeft maar iets te gebeuren, ook uit de huis-, tuin- en keukencategorie, en de gevolgen kunnen groot zijn. Daarnaast spelen een tijdige afronding en kosten een rol. Zeker in deze business moet je de competitiviteit van onze klanten meewegen. Ze worden allemaal internationaal gebenchmarkt. Als het in Azië sneller en goedkoper kan, is het misschien wel aantrekkelijk om de hele fabriek te verplaatsen. Wij voelen daarom de verplichting om een professioneel goede prestatie neer te zetten.”

Zijlmans: “Een turnaround is korte termijn gedreven, terwijl je die eigenlijk uitvoert voor de langetermijnrelatie met je klanten. Dat is soms lastig.”

Wat is de grootste verandering in turnarounds geweest van de laatste vijf à tien jaar? 

Spoelstra: “Covid-19 heeft impact op de turnarounds, met name door de onvoorspelbaarheid. Wel denk ik dat iedereen een modus operandi heeft gevonden om met Covid-19 om te gaan.” 

Bastiaan Spoelstra (Bilfinger)

Van Vliet: “Ik maak mij wel zorgen over het aantal ziek- en quarantainemeldingen vanwege corona. Dat stijgt de laatste tijd weer sterk binnen ons bedrijf [dit interview vond medio januari plaats, red.].”

Spoelstra: “Wij merken dat de voorbereidingen voor onderhoudsstops voor verbetering vatbaar zijn. De planningen zijn strak, waardoor het behalen van de vooropgestelde doelstelling niet altijd evident is. Dat komt door de combinatie van de werkvoorbereiding en doorlooptijd die heel scherp worden gezet.”

Van Vliet: “De complexiteit is toegenomen en op bepaalde fronten is er ook een kennis-drain. De voorbereiding en doorlooptijden blijven een aandachtspunt. En waar het vroeger beter leek om heel veel in één keer te doen, worden turnarounds nu juist wat kleiner, meer behapbaar opgezet.”

Spoelstra: “Het is inderdaad een trend geweest dat er steeds meer werk in één turnaround werd gestopt. Nu zie je dat niet-kritische onderhoudswerkzaamheden uit turnarounds worden gehaald om ervoor en erna uit te voeren.” 

Van Vliet: “Wij voelen wel een planningsdruk. Klanten sturen hard aan op het zo snel mogelijk opleveren. Een gezonde, uitdagende planning is goed, maar het moet wel reëel blijven. Al is dat een natuurlijk spanningsveld tussen contractor en opdrachtgever.”

 Je benoemde net het belang van veiligheid. Kun je toelichten waarom het project VOMI Veilig wordt opgestart?

Van Vliet: “Het thema veiligheid leeft natuurlijk in de procesindustrie en dan is het ook logisch dat je het adopteert. In het verleden is dit vanuit VOMI meer traditioneel benaderd. Nu willen wij proberen om veiligheid weer terug naar de werkvloer te brengen.”

Wat houdt het project in?

Van Vliet: “Wij willen medewerkers stimuleren om het op de werkvloer over veiligheid te hebben. Niet in managementtaal, maar door samen het gesprek aan te gaan. Wat gaat er goed, wat niet en hoe kan het elke dag weer een stukje beter worden? Daar is dit programma voor opgezet, dat door externe veiligheidsexperts wordt begeleid.”

Zijlmans: “Deze experts begeleiden niet op inhoud, maar richten zich vooral op het proces. We staan aan de vooravond om ermee van start te gaan. Wat je je hierbij moet voorstellen? Neem een bouwplaats waar één of meerdere contractors met een afvaardiging zitten, het liefst met een klant erbij en waar we samen in gesprek gaan. Eerst over wat goed gaat en wat beter kan, en later over de drempels of barrières waar men tegenaan loopt. Hoe kan je die samen oplossen?”

Maan: “Over de hele linie blijkt dat operationele medewerkers van contractors een barrière voelen om iets onveiligs of een veiligheidsverbetering bij asset owners aan te kaarten. Men wil geen zeurpiet zijn of die klant tegen wie men het moet vertellen is toch degene die straks een bonnetje moet ondertekenen. Of men is bang om als een klokkenluider te worden gezien. Het gekke is dat het helemaal geen issue is als het management van de contractor en asset owner samen zitten. We vinden allemaal dat je alles moet kunnen bespreken.”

Hoe haal je dan die barrières weg? Hoe zorg je ervoor dat iemand dan wel zijn of haar mond open doet?

Maan: “Dat gaan we zien in de workshops. Het bedrijf dat ons begeleidt heeft daar veel ervaring in en gaat hierover met diverse partijen in gesprek. Als blijkt dat het aanspreken van klanten een probleem is – laten we daarvan uitgaan – dan bieden ze daar handvatten voor. Na een aantal weken volgt een terugkoppeling waarbij ervaringen worden gedeeld. Dat doen we op twintig verschillende locaties met verschillende thema’s. Als uit die pilots iets goed blijkt te werken, kunnen we dat in een vervolgtraject voor de hele industrie opschalen. Stork wil bijvoorbeeld een pilot starten waarin het samen met een opdrachtgever onderzoekt of een werkvergunning kan worden omgezet van tekst in pictogrammen om zo taalbarrières weg te nemen. Als dat lukt, kan dat voor de hele branche interessant zijn.”

Van Vliet: “Durf jij de supervisor van jouw klant erop aan te spreken als je hem iets onveiligs ziet doen? Terwijl je weet dat hij je werk beoordeelt en dat je morgen weer met hem in de plant staat? Dat is best een uitdaging. Het gaat er uiteindelijk om hoe je iemand aanspreekt.”

Zijlmans: “Je moest heel sterk in je schoenen staan om dat op dat moment te zeggen, en dat ook vol te houden. Je kunt het één keer aangeven en dan gaan twijfelen door de druk van de klant die de bon getekend wil hebben.”

Dennis Zijlmans (Mourik Industry)

Vertaalt de winst van VOMI Veilig zich straks in minder incidenten?

Spoelstra: “Daar ben ik wel van overtuigd. Wij gaan twee pilots doen en zijn heel benieuwd wat daar uitkomt. Bilfinger gelooft erg in speak-up culture en risk awareness. Wij als management hoeven deze onderwerpen niet te bespreken; wij zijn het snel met elkaar eens. De grootste uitdaging is dat de mensen op de werkvloer het tussen de oren krijgen. Zeker bij turnarounds, als je veel nieuwe mensen aan het werk hebt die een site niet kennen en wel volgens de regels van die site moeten werken.”

Maan: “Hoe meer we hierin samen optrekken, hoe meer je een homogene groep krijgt die veiligheid op dezelfde manier beleeft. Het kan best zijn dat een door EQUANS ingehuurde lasser zes weken later voor Mourik op een turnaround loopt. Je wilt niet dat er bij de een veiliger wordt gewerkt dan bij de ander. We willen met elkaar het hoogste niveau halen. We zijn dan ook erg blij met de Safety Deal via de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland!”

Spoelstra: “Dit programma onderscheidt zich van de meeste programma’s omdat het zich echt op de werkvloer richt. Je neemt de klant mee met een veiligheidskundige en betrekt de mensen erbij die het werk uitvoeren.”

Van Vliet: “Vorig jaar hebben we een aantal veiligheidskundigen met elkaar uitgewisseld, die elkaars projecten bekeken. Dat leverde zoveel nieuwe inzichten op. Al is het soms ook een kwestie van perceptie. Veiligheid is net als badwater. De een kan het hartstikke heet vinden, en de ander vindt het juist een prima temperatuur. Het is daarom belangrijk om over veiligheid te praten. We kunnen elkaar helpen om het naar een hoger plan te tillen. Ik denk dat VOMI Veilig tot minder incidenten zal leiden. Vakmanschap draagt daar ook aan bij. Een goede vakman werkt in de basis ook veilig.”

Zijlmans: “Ik wil asset owners oproepen om in VOMI Veilig te participeren. Ze zijn bij deze uitgenodigd!”

Een ander belangrijk initiatief is het Optimalisatiemodel VOMI, dat moet helpen om inefficiënties binnen projecten weg te nemen. Kan jij daar wat meer over vertellen?

Spoelstra: “Ten eerste willen wij bij onze leden bewustwording creëren over het effect die inefficiënties op het resultaat van het project kunnen hebben. Daar hebben wij een mooie flyer voor gemaakt, waarin negen misvattingen over effectiviteit zijn opgenomen. Met name opschalen is een mooi voorbeeld. Naarmate je sneller met mensen opschaalt, ontstaat er inefficiëntie. Het is niet zo dat je het werk van twintig man weken eerder af hebt als je dat met veertig man zou doen. Hierover worden masterclasses bij de VOMI Academie gegeven. Zo willen wij bewustwording bij onze leden creëren: wat voor impact heeft dit op het project en het bedrijf? André van Berkel van SPIE heeft er op basis van zijn handboek een presentatie over gegeven bij een vergadering van VOMI, waarna wij dit hebben opgepakt. Nu wordt er gewerkt aan TOP-trainingen [Toepassing Optimalisatiemodel bij Projectuitvoering, red.], waarin wordt geleerd hoe je dit binnen het bedrijf praktisch en werkbaar kunt maken. Dat zijn op maat gemaakte trainingen voor bedrijven, die ook weer aan de VOMI Academie zijn te volgen.”

Dat is ook toepasbaar voor turnarounds?

Spoelstra: “Zeker, juist voor turnarounds. Ook voor asset owners is dit relevant. Na elke turnaround heb je discussies over het meerwerk. Vaak gaat dat over inefficiënties in een turnaround. Het zou geweldig zijn als je op voorhand tot een model kunt komen waaraan ook asset owners zich conformeren. Zo kun je inefficiënties objectiveren en discussies wegnemen. Het is een stuk bewustwording, al gaat het uiteindelijk ook gewoon om geld. Je kunt van te voren afspreken: als wij dit doen, betekent dat dit in de afrekening.”

Ivo van Vliet (EQUANS)

Van Vliet: “De grootste winst is voorspelbaarheid. Als een klant honderd mensen extra wil inzetten, kun je aangeven wat het gevolg is en wat het gaat kosten. Misschien ben je wat eerder klaar, maar de inefficiënties nemen mogelijk toe. De klant kan zijn afweging maken. Nu denken we op zulke momenten soms onvoldoende na over de impact van beslissingen, wat beide kanten raakt en tot discussies kan leiden. Het liefst heb je die discussies aan de voorkant of op het moment wanneer het optreedt, en niet achteraf. Wij zijn servicegerichte bedrijven, maar moeten klanten ook wijzen op de gevolgen van besluiten.”

Maan: “Voor contractors is een turnaround zonder meerwerk het beste. Het is een misvatting dat meerwerk voor ons de slagroom op de taart is.”

Spoelstra: “Uiteindelijk moet dit een model worden dat ook door asset owners wordt omarmd. Het zou mooi zijn als een onafhankelijke partij – bijvoorbeeld NAP-DACE of een technische universiteit – ons model op basis van een wetenschappelijke onderbouwing onderschrijft. Daar zijn wij nu mee bezig. Vervolgens kunnen wij de asset owners aan tafel krijgen.”

Zijlmans: “Acceptatie van het Optimalisatiemodel zou ons helpen om discussies vooraf, tijdens en na projecten te voorkomen. Het maakt een project meer objectief en haalt de emotie er ook uit.” 

Van Vliet: “Al is efficiency soms ook iets ongrijpbaars. Als zoveel factoren bij elkaar komen, kan iets niet meer gaan zoals je had verwacht. Naderhand is dat soms lastig uit te leggen. Het gaat ook om de mindset. Het helpt als er awareness is dat je soms in situaties komt waarin het niet loopt zoals je had gepland. Als we dat beseffen, worden we voorspelbaar. Dat is uiteindelijk wat iedereen wil. Niemand houdt van verrassingen.”

Daarmee komen we aan het eind van dit rondetafelgesprek, dat in samenwerking met VOMI is opgezet. Europoort Kringen dankt de deelnemende partijen voor hun medewerking.

Samenstelling bestuur VOMI

  • Dethlef Pieter, voorzitter (Visser & Smit Hanab) 
  • Daphne Holtappel, penningmeester (Conservator group) 
  • Meindert Jongenengel (Croonwolter&dros) 
  • Toine Roks (SPIE Nederland) 
  • Bastiaan Spoelstra (Bilfinger Industrial Services) 
  • Ivo van Vliet (EQUANS Nederland) 
  • Dennis Zijlmans (Mourik Industry) 
  • Peter Hecker, directeur VOMI (FME)

VOMI Veilig

Wie regelmatig een industriële plant bezoekt, zal beseffen dat veiligheid voor de industriële wereld topprioriteit is. is. Al bij het betreden van een industriële omgeving worden veiligheidscijfers helder gecommuniceerd. Ondanks de vakbekwaamheid van het personeel en veiligheidsconcepten van de bedrijven is het zaak voortdurend verder te werken aan veiligheid. Aan het voorkomen daarvan draagt de brancheorganisatie op meerdere manieren bij. In aanvulling op bestaande initiatieven, zoals de VOMI Safety Day, wordt een project gestart om het veiligheidsbewustzijn bij medewerkers van VOMI-leden verder te verbeteren. Zij staan op hun werkplek immers het dichtst bij de veiligheidsproblemen. Door juist hun veiligheidsbewustzijn te ontwikkelen en te vergroten, valt veiligheid nog meer onderdeel van de werkcultuur te maken.

Aan VOMI Veilig nemen de volgende bedrijven deel:

  • Bilfinger – Vopak
  • Bilfinger – LyondellBasell 
  • Bukom
  • BrandSafway
  • Croonwolter&dros
  • DOW
  • EQUANS
  • Kaefer
  • Lanxess
  • Mammoet
  • MOB
  • Mourik Industry
  • Shell
  • Stork
  • Van der Panne – Baak
  • Verwater
  • Visser & Smit Hanab
  • Wagenborg 

Optimalisatiemodel VOMI

Menig contractor in de procesindustrie wordt er in de dagelijkse praktijk ongetwijfeld mee geconfronteerd: wijzigingen. Vaak probeert men die wijzigingen in de vorm van meerwerk in het gewone bouwproces mee te nemen. Het Optimalisatiemodel VOMI maakt duidelijk wat de gevolgen van die wijzigingen zijn voor het bouwproces en wat de gevolgen dan weer zijn voor het meerwerk. Het model onderscheidt negen misvattingen van effectiviteit. Keer op keer blijkt dat een verstoring in een project niet beperkt blijft tot één van deze efficiëntieverliezen, maar altijd een combinatie is van meerdere van deze factoren. Het model is gebaseerd op het ‘Handboek Projectbeheersing in de bouw en voor installatietechnische werken’ van André van Berkel. Via de VOMI Academie valt de Masterclass Optimalisatiemodel VOMI te volgen.